1.What do you think FedEx should do for acquiring knowledge?
Jawaban:
FedEx merupakan adalah perusahaan internasional yang memproduksi barang dan jasa di Memphis, Tennessee, Amerika Serikat. Perusahaan ini didirikan tahun 1971 oleh Angkatan Laut Amerika Serikat. Di Formula Satu sponsor ini dipakai untuk tim WilliamsF1
perusahaan ini menyediakan layanan jasa untuk mengirim paket atau sesuatu yang bersifat benda, transportasi dan e-commerce.
Menurut saya, yang perlu dilakukan oleh FedEx dalam memperoleh knowledge adalah dengan meningkatkan proses pelayanan terhadap customer sehingga dapat mempertahankan pelanggan yang telah ada dan membuat pelanggan-pelanggan baru. FedEx bisa memperoleh knowledge berdasarkan kebutuhan pelanggannya, karena dari situ perusahaan ini dapan semakin berkembang. Dengan bisnis utamanya mengirimkan barang ke hampir seluruh belahan dunia. Perusahaan ini berkembang bukan karena bisnis utama mereka, tetapi karena FedEx memiliki pengetahuan yang mendalam dan teknologi yang canggih di bidang barcode, komunikasi nir-kabel, manajemen jaringan, dan program linear mereka. Kebutuhan pelanggan dipertemukan dalam kesesuaian dengan gaya kualitas tertinggi untuk masing-masing segmen pasar yang dilayani. FedEx akan berusaha keras mengembangkan hubungan penghargaan secara bermutu dengan karyawannya, partnernya dan supplier-nya. Keselamatan akan dinomorsatukan dalam operasinya. Aktivitas perusahaan akan menghantarkan ke etika tertinggi dan standar profesional. Oleh karena itulaha perusahaan ini dapat terus berkembang karena menggunakan knowledge sebagai penyokongnya
2.What are the potential and barrier according to the cultural that exist in FedEx?
Jawab:
Potensi dan hambatan yang ada di FedEx yaitu:
Potensinya yaitu: perusahaan ini bukan hanya mengandalkan bisnis utamanya tetapi tetap mengandalkan knowledge yang telah ditetapkan diperusahaan tersebut. Karena dengan menggunakan knowledge perusahaan ini akan semakin terus berpikir untuk menjadi yang lebih baik dalam mengembangkan usaha bisnisnya.
Hambatannya yaitu: persaingan yang semakin besar, sehingga mengharuskan perusahaan
ini supaya semakin memperluas usahanya agar tidak kalah dalam persaingan.
Rabu, 13 Januari 2010
KM-Pertemuan 13 & 14
1.Apa yang dimaksud dengan headhunting?
Jawaban:
Headhunting adalah suatu tindakan membawa seorang expert ke dalam perusahaan
dengan menunjuk secara langsung tanpa melalui seleksi karena dianggap berbobot
untuk mengemban tugas ini di perusahaan
2.Apa yang dimaksud dengan import channels?
Jawaban :
import channels adalah saluran-saluran yang dapat memperoleh barang-barang baku
dari luar negeri dari informasi customer
3.Sebutkan contoh political knowledge?
Jawaban :
contoh political knowledge adalah:
a. undang-undang perburuhan
b. Peraturan Pemerintah tentang UMR
c. Undang-undang perlindungan konsumen
4.Salah satu hambatan mengimport knowledge adalah absorptive capacity. Jelaskan
Jawaban:
absorptive capacity maksudnya adalah kapasitas mengabsorp atau menyerap knowledge-knowledge yang berasal dari perusahaan lain. Dengan kata lain kita (pemilik perusahaan) harus menyadari akan adanya hambatan-hambatan dalam kemampuan atau kapasitas menyerap ilmu-ilmu yang berasal dari perusahaan lain/ dari luar perusahaan kita
5.Menurut anda bagaiman cara memperoleh knowledge dari firm lain.
Jawaban:
cara memperoleh knowledge dari firm lain adalah dengan melakukan kerja sama
dengan firm yang ingin kita peroleh tentang knowledge dari perusahaan atau firm
dia.
Jawaban:
Headhunting adalah suatu tindakan membawa seorang expert ke dalam perusahaan
dengan menunjuk secara langsung tanpa melalui seleksi karena dianggap berbobot
untuk mengemban tugas ini di perusahaan
2.Apa yang dimaksud dengan import channels?
Jawaban :
import channels adalah saluran-saluran yang dapat memperoleh barang-barang baku
dari luar negeri dari informasi customer
3.Sebutkan contoh political knowledge?
Jawaban :
contoh political knowledge adalah:
a. undang-undang perburuhan
b. Peraturan Pemerintah tentang UMR
c. Undang-undang perlindungan konsumen
4.Salah satu hambatan mengimport knowledge adalah absorptive capacity. Jelaskan
Jawaban:
absorptive capacity maksudnya adalah kapasitas mengabsorp atau menyerap knowledge-knowledge yang berasal dari perusahaan lain. Dengan kata lain kita (pemilik perusahaan) harus menyadari akan adanya hambatan-hambatan dalam kemampuan atau kapasitas menyerap ilmu-ilmu yang berasal dari perusahaan lain/ dari luar perusahaan kita
5.Menurut anda bagaiman cara memperoleh knowledge dari firm lain.
Jawaban:
cara memperoleh knowledge dari firm lain adalah dengan melakukan kerja sama
dengan firm yang ingin kita peroleh tentang knowledge dari perusahaan atau firm
dia.
KM-Pertemuan 11 & 12
1.Pelajari 4 perusahaan dalam konteks cross cultural management
Jawaban:
untuk lebih dapat di mengerti saya menjelaskan cross cultural management terlebih dahulu. Cross cultural management adalah :untuk memfasilitasi dan melakukan interaksi sinergis langsung dan pembelajaran di interface, di mana pengetahuan, nilai-nilai dan pengalaman yang ditransfer ke wilayah multikultural implementasi.
2.Siapkan beberapa hasil analisis berupa
- Persamaan dari 4 perusahaan secara umum secara cross cultural management
- Beberapa perbedaan mendasar
- Interfaces management
Company tersebut:
- Novo Nordisk
- Matsushita Electric
- LEGO
- Sulzer Infra
Jawaban:
Persamaan mendasar nya dan perbedaan mendasar
Satu perusahaan memiliki tujuan yang jelas untuk menjadi sebuah organisasi pembelajaran berbasis pengetahuan (Sulzer infra)
Satu perusahaan yang menggunakan filosofi bisnis inti yang telah tetap lebih atau kurang terhormat sejak sebelum munculnya ekonomi global (Matsushita)
satu perusahaan telah membuat keberangkatan utama dari produk tradisional dalam lima tahun terakhir (LEGO telah pindah ke akhir perangkat lunak untuk pasar mainan)
dua perusahaan telah mengembangkan prosedur sistematis untuk perusahaan transfer pengetahuan yang luas, nilai-nilai dan pengalaman (NOVO Nordisk melalui fasilitator, Sulzer via infra, infra Sulzer akademi)
satu perusahaan secara eksplisit menganggap lokalisasi dalam hal pemberdayaan (Novo Nordisk)
dua perusahaan itu sangat didominasi oleh manajer puncak dari negara dari kantor pusat (lego dan Matsushita)
hanya satu perusahaan yang tidak menggunakan bahasa inggris di kantor pusat yang hampir dapat dipertukarkan dengan bahasa nasional (Matsushita)
hanya dua perusahaan telah berinvestasi secara substansial ke metodologi baru dan pengaturan organisasi perusahaan untuk mempromosikan pembelajaran interaktif luas dan transfer pengetahuan dan pengalaman (Novo Nordisk melalui korporasi universitas, akademi infra Sulzer)
hanya satu perusahaan yang mendukung kebijakan yang dinyatakan menekan didominasi budaya dari kantor pusat
interface managementnya :
Novo Nordisk
Tujuannya :
assesment dari status dan cara penerapan manajemen novo nordisk
cross cultural interfaces :
interaksi mereka satu sama lain berdasarkan penghormatan profesional
begitu mereka benar-benar mulai bekerja yang mereka digunakan dalam fasilitasi dan di produksi dokumen mereka sendiri tentang aktivitas mereka.
karena setiap fasilitasi mereka yang dilakukan adalah unik dan non pengalaman ditiru, sehingga setiap fasilitasi itu berlaku untuk latihan yang berikutnya: proses kreatif kolektif di mana unit fasilitasi dan merasa mampu membuat atau mengakui kesalahan
LEGO manajemen lintas budaya didasarkan antarmuka didasarkan pada tiga pertimbangan:
keseluruhan perusahaan gaya manajemen adalah suatu usaha untuk menjadi, dalam arti budaya nasional, netral.
yang mengidentifikasi dan nilai-nilai perusahaan, melalui citra merek yang kuat dan rasa hormat untuk anak-anak, mengatasi perbedaan budaya silang
markas besar perusahaan, dengan sangat kuat manajer kontingen denmark, terbuka untuk mempengaruhi dari anak perusahaan di luar iklan Denmark sengaja mendorong pembentukan campuran denmark / non denmark kelompok kerja dalam rangka untuk mempromosikan apa yang disebut manajer senior berbagi ruang mental
cross cultural interface of matsushita
perusahaan terutama menuntut:
• bahasa / masalah komunikasi
• perusahaan dikotomi wacana
Sulzer infra
• perusahaan yang dalam antarmuka yang menghubungkan kantor eoropean
• antarmuka dengan klien dengan tuntutan baru mereka
Jawaban:
untuk lebih dapat di mengerti saya menjelaskan cross cultural management terlebih dahulu. Cross cultural management adalah :untuk memfasilitasi dan melakukan interaksi sinergis langsung dan pembelajaran di interface, di mana pengetahuan, nilai-nilai dan pengalaman yang ditransfer ke wilayah multikultural implementasi.
2.Siapkan beberapa hasil analisis berupa
- Persamaan dari 4 perusahaan secara umum secara cross cultural management
- Beberapa perbedaan mendasar
- Interfaces management
Company tersebut:
- Novo Nordisk
- Matsushita Electric
- LEGO
- Sulzer Infra
Jawaban:
Persamaan mendasar nya dan perbedaan mendasar
Satu perusahaan memiliki tujuan yang jelas untuk menjadi sebuah organisasi pembelajaran berbasis pengetahuan (Sulzer infra)
Satu perusahaan yang menggunakan filosofi bisnis inti yang telah tetap lebih atau kurang terhormat sejak sebelum munculnya ekonomi global (Matsushita)
satu perusahaan telah membuat keberangkatan utama dari produk tradisional dalam lima tahun terakhir (LEGO telah pindah ke akhir perangkat lunak untuk pasar mainan)
dua perusahaan telah mengembangkan prosedur sistematis untuk perusahaan transfer pengetahuan yang luas, nilai-nilai dan pengalaman (NOVO Nordisk melalui fasilitator, Sulzer via infra, infra Sulzer akademi)
satu perusahaan secara eksplisit menganggap lokalisasi dalam hal pemberdayaan (Novo Nordisk)
dua perusahaan itu sangat didominasi oleh manajer puncak dari negara dari kantor pusat (lego dan Matsushita)
hanya satu perusahaan yang tidak menggunakan bahasa inggris di kantor pusat yang hampir dapat dipertukarkan dengan bahasa nasional (Matsushita)
hanya dua perusahaan telah berinvestasi secara substansial ke metodologi baru dan pengaturan organisasi perusahaan untuk mempromosikan pembelajaran interaktif luas dan transfer pengetahuan dan pengalaman (Novo Nordisk melalui korporasi universitas, akademi infra Sulzer)
hanya satu perusahaan yang mendukung kebijakan yang dinyatakan menekan didominasi budaya dari kantor pusat
interface managementnya :
Novo Nordisk
Tujuannya :
assesment dari status dan cara penerapan manajemen novo nordisk
cross cultural interfaces :
interaksi mereka satu sama lain berdasarkan penghormatan profesional
begitu mereka benar-benar mulai bekerja yang mereka digunakan dalam fasilitasi dan di produksi dokumen mereka sendiri tentang aktivitas mereka.
karena setiap fasilitasi mereka yang dilakukan adalah unik dan non pengalaman ditiru, sehingga setiap fasilitasi itu berlaku untuk latihan yang berikutnya: proses kreatif kolektif di mana unit fasilitasi dan merasa mampu membuat atau mengakui kesalahan
LEGO manajemen lintas budaya didasarkan antarmuka didasarkan pada tiga pertimbangan:
keseluruhan perusahaan gaya manajemen adalah suatu usaha untuk menjadi, dalam arti budaya nasional, netral.
yang mengidentifikasi dan nilai-nilai perusahaan, melalui citra merek yang kuat dan rasa hormat untuk anak-anak, mengatasi perbedaan budaya silang
markas besar perusahaan, dengan sangat kuat manajer kontingen denmark, terbuka untuk mempengaruhi dari anak perusahaan di luar iklan Denmark sengaja mendorong pembentukan campuran denmark / non denmark kelompok kerja dalam rangka untuk mempromosikan apa yang disebut manajer senior berbagi ruang mental
cross cultural interface of matsushita
perusahaan terutama menuntut:
• bahasa / masalah komunikasi
• perusahaan dikotomi wacana
Sulzer infra
• perusahaan yang dalam antarmuka yang menghubungkan kantor eoropean
• antarmuka dengan klien dengan tuntutan baru mereka
KM -Pertemuan 9 & 10
1.Mengapa goal/tujuan sangat penting dalam manajemen?
Jawaban:
Goal/tujuan sangat penting dalam manajemen disebabkan oleh beberapa hal, yaitu : Memberikan arah proses yang esensial terhadap perusahaan, dapat mempengaruhi karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjaan, untuk menyediakan dasar implementasi untuk pengawasan, knowledge goal dapat menjadi motivasi bagi perusahaan untuk terus berkembang dan bertahan dalam persaingan.
2.Apakah yang dimaksud dengan knowledge goal?
Jawaban:
Knowledge goal merupakan segala sesuatu yang menjadi motivasi bagi perusahaan untuk dapat berkembang dan bagaimana sebuah perusahaan mencapai goal-nya dengan memanfaatkan knowledge sebagai asset yang penting dalam sebuah perusahaan.
3.Jelaskan perbedaan operational dan strategic knowledge goal.
Jawaban:
Knowledge harus dibuat transparan karena dapat digunakan untuk berkomunikasi diantara pihak-pihak yang terlibat didalam perusahaan tersebut atau antara pergawai dengan pegawai lainnya, dan juga pegawai dan atasannya. Hal ini dapat mempermudah pencapaian target perusahaan.
4.Mengapa knowledge harus dibuat transparan?
Jawaban:
Perbedaan antara strategic programming dan strategic planning yaitu : strategic programming merupakan corak umum programming untuk memproses data seperti terminologi atau struktur objek, sedangkan strategic planning merupakan proses organisasi dalam mendefinisikan strateginya dan membuat keputusan dalam mengalokasikan sumber daya yang ada dalam mencapai strategi seperti modal dan uang.
5.Apa perbedaan strategic programming dan strategic planning?
Jawaban:
Strategi programming adalah: sususan strategi untuk memprogram suatu aplikasi di dalam perusahaan sehingga perusahaan akan lebih mudah memasukan data2 atau informasi dan program yang digunakan dapat membantu dalam mempercepat proses bisnis dalam seuatu perusahaan.
Strategi Planning : sususan strategi yang di rancang untuk membuat maju perusahaan dengan perencanaan strategi2 yang baik. Strategi dibagi menjadi 3 :jangka dekat,jangka menengah, dan jangka panjang . stratego planning digunakan untuk embuat perusahaan lebih maju, menyusun strategi bagaimana cara mendapatkan profit sebesar2nya tetapi biaya operasional sedikit, bagaimana caranya meningkatka value perusahaan. Dll
Jawaban:
Goal/tujuan sangat penting dalam manajemen disebabkan oleh beberapa hal, yaitu : Memberikan arah proses yang esensial terhadap perusahaan, dapat mempengaruhi karyawan dalam melakukan aktivitas pekerjaan, untuk menyediakan dasar implementasi untuk pengawasan, knowledge goal dapat menjadi motivasi bagi perusahaan untuk terus berkembang dan bertahan dalam persaingan.
2.Apakah yang dimaksud dengan knowledge goal?
Jawaban:
Knowledge goal merupakan segala sesuatu yang menjadi motivasi bagi perusahaan untuk dapat berkembang dan bagaimana sebuah perusahaan mencapai goal-nya dengan memanfaatkan knowledge sebagai asset yang penting dalam sebuah perusahaan.
3.Jelaskan perbedaan operational dan strategic knowledge goal.
Jawaban:
Knowledge harus dibuat transparan karena dapat digunakan untuk berkomunikasi diantara pihak-pihak yang terlibat didalam perusahaan tersebut atau antara pergawai dengan pegawai lainnya, dan juga pegawai dan atasannya. Hal ini dapat mempermudah pencapaian target perusahaan.
4.Mengapa knowledge harus dibuat transparan?
Jawaban:
Perbedaan antara strategic programming dan strategic planning yaitu : strategic programming merupakan corak umum programming untuk memproses data seperti terminologi atau struktur objek, sedangkan strategic planning merupakan proses organisasi dalam mendefinisikan strateginya dan membuat keputusan dalam mengalokasikan sumber daya yang ada dalam mencapai strategi seperti modal dan uang.
5.Apa perbedaan strategic programming dan strategic planning?
Jawaban:
Strategi programming adalah: sususan strategi untuk memprogram suatu aplikasi di dalam perusahaan sehingga perusahaan akan lebih mudah memasukan data2 atau informasi dan program yang digunakan dapat membantu dalam mempercepat proses bisnis dalam seuatu perusahaan.
Strategi Planning : sususan strategi yang di rancang untuk membuat maju perusahaan dengan perencanaan strategi2 yang baik. Strategi dibagi menjadi 3 :jangka dekat,jangka menengah, dan jangka panjang . stratego planning digunakan untuk embuat perusahaan lebih maju, menyusun strategi bagaimana cara mendapatkan profit sebesar2nya tetapi biaya operasional sedikit, bagaimana caranya meningkatka value perusahaan. Dll
Knowledge Management-Pertemuan 7 & 8
1.Apa yang dimaksud dengan knowledge?
Jawab:
Knowledge merupakan pengetahuan secara luasa termasuk kemampuan atau keahlian,pengalaman yang digunakan oleh seseorang untuk menyelesaikan sebuah masalah, dengan mengikut sertakan antara teori dan praktek, aturan sehari-hari dan instruksi untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan data dan informasi.
2.Sebutkan hambatan/barrier pada transfer knowledge?
Jawab:
Beberaoa hambatan yang menjadi kendala dalam transfer knowledge adalah:
a. Kehilangan kepercayaan.
b. Adanya perbedaan kebudayaan dan bahasa.
c. Kurangnya waktu dan tempat untuk rapat.
d. Status dan penghargaan untuk memiliki sebuah pengetahuan.
e. Kurangnya penyerapan dari orang yang menerima transfer knowledge.
f. Percaya bahwa knowledge adalah hak istimewa dari sebuah kelompok yang khusus,
sindrom "not-invented-here".
g. Tidak adanya toleransi untuk kesalahan atau kebutuhan akan pertolongan.
3.Apa fungsi dari tool Netmeeting?
Jawab:
Sebuah tools CKM yang dapat digunakan untuk diskusi online.
4.Apa yang dimaksud dengan corporate memory?
Jawab:
Corporate memory adalah sesuatu yang dapat mengegaskan atau gambaran utuh dari knowledge dan informasi dalam sebuah perusahaan yang biasanya digunakan untuk mencapai sasaran strategis dan tujuan dari suatu perusahaan.
5.Apa yang anda ketahui mengenai competitive advantage?
Jawab:
Competitive advantage dapat diartikan sebagai suatu kemampuan daya bersaing sebuah perusahaan untuk selalu menjadi yang terdepan, dengan memanfaatkan knowledge management sebagai tumpuan untuk melahirkan kreasi-kreasi dan inovasi terbaru untuk bersaing dengan competitors. Dengan competitive advantage maka produktivitas sebuah perusahaan akan semakin membaik.
Jawab:
Knowledge merupakan pengetahuan secara luasa termasuk kemampuan atau keahlian,pengalaman yang digunakan oleh seseorang untuk menyelesaikan sebuah masalah, dengan mengikut sertakan antara teori dan praktek, aturan sehari-hari dan instruksi untuk melakukan sesuatu yang berdasarkan data dan informasi.
2.Sebutkan hambatan/barrier pada transfer knowledge?
Jawab:
Beberaoa hambatan yang menjadi kendala dalam transfer knowledge adalah:
a. Kehilangan kepercayaan.
b. Adanya perbedaan kebudayaan dan bahasa.
c. Kurangnya waktu dan tempat untuk rapat.
d. Status dan penghargaan untuk memiliki sebuah pengetahuan.
e. Kurangnya penyerapan dari orang yang menerima transfer knowledge.
f. Percaya bahwa knowledge adalah hak istimewa dari sebuah kelompok yang khusus,
sindrom "not-invented-here".
g. Tidak adanya toleransi untuk kesalahan atau kebutuhan akan pertolongan.
3.Apa fungsi dari tool Netmeeting?
Jawab:
Sebuah tools CKM yang dapat digunakan untuk diskusi online.
4.Apa yang dimaksud dengan corporate memory?
Jawab:
Corporate memory adalah sesuatu yang dapat mengegaskan atau gambaran utuh dari knowledge dan informasi dalam sebuah perusahaan yang biasanya digunakan untuk mencapai sasaran strategis dan tujuan dari suatu perusahaan.
5.Apa yang anda ketahui mengenai competitive advantage?
Jawab:
Competitive advantage dapat diartikan sebagai suatu kemampuan daya bersaing sebuah perusahaan untuk selalu menjadi yang terdepan, dengan memanfaatkan knowledge management sebagai tumpuan untuk melahirkan kreasi-kreasi dan inovasi terbaru untuk bersaing dengan competitors. Dengan competitive advantage maka produktivitas sebuah perusahaan akan semakin membaik.
Knowledge Management-Pertemuan 5& 6
1.Mengapa level pengambil keputusan membutuhkan knowledge?
Jawaban:
Dalam Suatu organisasi,top level membutuhkan knowledge dalam menentukan strategi dan langkah-langkah yang tepat dan jelas untuk mengambil suatu keputusan. karena dalam pengambilan keputusan sangat berpengaruh dan memiliki resiko yang sangat tinggi dalam perkembangan perusahaan tersebut.
Studi Kasus 1:
“The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler) “
In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America's third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was 'hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms' products and markets' and that the logic behind the merger was 'as impeccable as ever', the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:
The defection of a stream of talented designers and managers' to Ford and General Motors' down the road in Detroit'
The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is 'look at' them later)
* No involvement for American designers in Mercedes cars
It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: 'The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.' In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: 'Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.'
Sumary dari studi kasus 1:
a.Masalah-masalah yang dihadapi dalam penggabungan tingkatan Top, Middle, maupun Low:
1.kurangnya human resourcse karena tidak nyaman diperusahaan tersebut yang memutuskan untuk pindah ke perusahaan lain.
2.ketidak cocokan tata cara manjemen antara board level maupun low level dari perusahaan tersebut.
3.Perusahaan mengalami kemunduran dari sisi produktivitas setelah merger.
b.Latar belangkang dari masalah yang dihadapi adalah merger antara 2 perusahaan besar yang mempunyai style yang berbeda terhadap pola management.
c.Strategi yang diambil untuk mengatasi masalah tersebut adalah : dalam rangkaian studi kasus ini langkah yang diambil oleh ‘The Economist’ yaitu dengan membuat sebuah palnning dengan lebih focus terhadap hal-hal detail sebelum adanya merger, dan membentuk 2 tim dari masing-masing pihak managerial kedua perusahaan. Kedua tim ini akan berperan untuk mendukung proses bisnis di setiap level dari kedua perusahaan tersebut. Tim ini juga bertugas untuk membuat design database untuk melakukan monitoring dan melaporkan progress harian selama melakukan merger.
Studi Kasus 2 : “Service Hotel“
Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.
Pelayan yang terhormat,
Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.
Terima kasih,
S. Berman
Penghuni Kamar 635 yang terhormat,
Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. 6 di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.
Kathy, Pelayan Pengganti
Pelayan yang terhormat,
Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya menyangkut batangan-batangan kecil sabun Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. Jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.
S. Berman
Tuan Berman yang terhormat,
Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.
Pelayan tetap Anda, Dotty
Yang terhormat, Tuan Berman,
Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore.
Terima kasih. Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat, Nona Carmen,
Sangat tidak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,
Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat, Tuan Kensedder,
Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman.
Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa tidak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.
Martin L. Kensedder, Asisten Manajer
Yang terhormat, Ny. Carmen,
Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malam dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. Jelas sekali bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.
Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat Ny. Carmen,
Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai: Di rak di bawah kotak obat--18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang, Di meja rias kamar--l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang. Di dalam kotak obat--14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran--6 Camay, sangat lembab. Di sudut timur laut bak--1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai. Di sudut barat laut bak--6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang. Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih dari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang. S. Berman
Sumary dari studi kasus 2:
a.Masalah sebenarnya yang terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut adalah :
Kesalah pahaman antar pihak manajemen, pelayan dan penghuni hotel (miss-komunikasi) karena management yang kurang.
b.Asumsi : informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Kesalahan orang-orang dalam hierarchy tersebut adalah :
-Kathy pelayan pengganti, kesalahnya adalah tidak memberitahukan kepada pelayan tetap yaitu Dotty mengenai pesan S.Berman sebelumnya.
-Kesalahan juga terdapat pada Elaine Carmen karena seharusnya yang memindahkan atau menambahkan sabun adalah tugas pelayan bukan tugasnya, Elaine Carmen seharusnya hanya menyuruh pelayan untuk membereskan semuanya.
c.Solusi yang ditawarkan supaya permasalahan seperti ini tidak terjadi lagi:
Supaya permasalahan seperti ini tidak terjadi lagi seharusnya dibuat sebuah media control untuk email/pesan dari penghuni kamar, dimana setiap ada trouble atau kompalin dari penghuni kamar akan dicatat dalam database dan database ini dapat diakses oleh pelayan, asisten manager maupun manager perusahaan tersebut. Lebih bagus lagi jika dibuat sebuah sistem informasi untuk menangani pelanggan hotel.
Studi Kasus 3 : “Taco Cases “
“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?--di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.
Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.
Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 - $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.
Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.
Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato--dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.
Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan
ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.
Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..
"Saya tidak tahu apa yang terjadi," kata John Hazen White, "kecuali memang saya ingin melakukannya." Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-"Pak Tua", panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.
Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.
Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? "Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja," kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: "Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan."
jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai "Johnny" dan ayahnya adalah "Tn. White"), wakil direktur utama Taco: "Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat."
Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun
tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.
Ada tiga pilihan.
Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu.
Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White.
Ketiga :
Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan.
Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana:
Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan uang tunai;
menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik;
dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: "Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, 'Sekarang mari kita bereskan tempat ini'."
Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam.
Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan.
Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: "Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi."
Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru--dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: "Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu." Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta
diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan.
Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.
Dari titik rendah pada musim semi ' tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.--tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.
Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.
Sumary dari studi kasus 3:
a.Pandangan Taco tentang KM
Pandangan Taco terhadap KM adalah bahwa mereka menganggap bahwa degan modal manusia yaitu ide-ide dari setiap pekerja(knowledge) dapat membuat sebuah perubahan yang tidak dapat dilakukan dengan modal uang, dan bahkan bisa juga meningkatkan produktifitas perusahaan.
b.Harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan
Dengan mengadakan berbagai pelatihan Taco berharap dapat mempunyai pekerja yang mempunyai ide-ide kreatif, dan juga terampil.
c.Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain.
Saya setuju dengan langkah yang diambil oleh John Hazer White
d.Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis.
Untuk bangkit dari sebuah krisis adalah tantangan terberat dimana dibutuhkan knowledge untuk keluar dari krisis yang dihadapi. Menurut pendapat saya bahwa Taco telah mengambil keputusan yang sangat tepat, karena lebih mengandalkan manusia daripada mesin. Hal ini dapat terlihat jelas dari komitmen mereka yaitu “ bahwa Taco tidak menggantikan manusia dengan mesin – akan tetapi pemecatan dilakukan untuk bertahan hidup”.
e.Apa hal penting yang bisa dipelajari.
Hal penting yang didapat dari studi kasus diatas adalah perubahan itu dapat dilakukan dengan mengandalkan kemampuan dan pola berpikir manusia, yaitu dengan mengeluarkan ide-ide kreatif untuk menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini tidak lepas dari bagaimana seseorang dapat memanage knowledgenya sempai menghasilkan sesuatu yang menguntungkan.
Jawaban:
Dalam Suatu organisasi,top level membutuhkan knowledge dalam menentukan strategi dan langkah-langkah yang tepat dan jelas untuk mengambil suatu keputusan. karena dalam pengambilan keputusan sangat berpengaruh dan memiliki resiko yang sangat tinggi dalam perkembangan perusahaan tersebut.
Studi Kasus 1:
“The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler) “
In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America's third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was 'hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms' products and markets' and that the logic behind the merger was 'as impeccable as ever', the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:
The defection of a stream of talented designers and managers' to Ford and General Motors' down the road in Detroit'
The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit
Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)
Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is 'look at' them later)
* No involvement for American designers in Mercedes cars
It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: 'The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.' In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: 'Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.'
Sumary dari studi kasus 1:
a.Masalah-masalah yang dihadapi dalam penggabungan tingkatan Top, Middle, maupun Low:
1.kurangnya human resourcse karena tidak nyaman diperusahaan tersebut yang memutuskan untuk pindah ke perusahaan lain.
2.ketidak cocokan tata cara manjemen antara board level maupun low level dari perusahaan tersebut.
3.Perusahaan mengalami kemunduran dari sisi produktivitas setelah merger.
b.Latar belangkang dari masalah yang dihadapi adalah merger antara 2 perusahaan besar yang mempunyai style yang berbeda terhadap pola management.
c.Strategi yang diambil untuk mengatasi masalah tersebut adalah : dalam rangkaian studi kasus ini langkah yang diambil oleh ‘The Economist’ yaitu dengan membuat sebuah palnning dengan lebih focus terhadap hal-hal detail sebelum adanya merger, dan membentuk 2 tim dari masing-masing pihak managerial kedua perusahaan. Kedua tim ini akan berperan untuk mendukung proses bisnis di setiap level dari kedua perusahaan tersebut. Tim ini juga bertugas untuk membuat design database untuk melakukan monitoring dan melaporkan progress harian selama melakukan merger.
Studi Kasus 2 : “Service Hotel“
Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.
Pelayan yang terhormat,
Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.
Terima kasih,
S. Berman
Penghuni Kamar 635 yang terhormat,
Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. 6 di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.
Kathy, Pelayan Pengganti
Pelayan yang terhormat,
Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya menyangkut batangan-batangan kecil sabun Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. Jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.
S. Berman
Tuan Berman yang terhormat,
Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.
Pelayan tetap Anda, Dotty
Yang terhormat, Tuan Berman,
Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore.
Terima kasih. Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat, Nona Carmen,
Sangat tidak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,
Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat, Tuan Kensedder,
Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman.
Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa tidak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.
Martin L. Kensedder, Asisten Manajer
Yang terhormat, Ny. Carmen,
Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malam dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.
S. Berman
Yang terhormat, Tuan Berman,
Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. Jelas sekali bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.
Elaine Carmen,
Pengurus Rumah Tangga Yang terhormat Ny. Carmen,
Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai: Di rak di bawah kotak obat--18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang, Di meja rias kamar--l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang. Di dalam kotak obat--14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran--6 Camay, sangat lembab. Di sudut timur laut bak--1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai. Di sudut barat laut bak--6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang. Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih dari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang. S. Berman
Sumary dari studi kasus 2:
a.Masalah sebenarnya yang terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut adalah :
Kesalah pahaman antar pihak manajemen, pelayan dan penghuni hotel (miss-komunikasi) karena management yang kurang.
b.Asumsi : informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Kesalahan orang-orang dalam hierarchy tersebut adalah :
-Kathy pelayan pengganti, kesalahnya adalah tidak memberitahukan kepada pelayan tetap yaitu Dotty mengenai pesan S.Berman sebelumnya.
-Kesalahan juga terdapat pada Elaine Carmen karena seharusnya yang memindahkan atau menambahkan sabun adalah tugas pelayan bukan tugasnya, Elaine Carmen seharusnya hanya menyuruh pelayan untuk membereskan semuanya.
c.Solusi yang ditawarkan supaya permasalahan seperti ini tidak terjadi lagi:
Supaya permasalahan seperti ini tidak terjadi lagi seharusnya dibuat sebuah media control untuk email/pesan dari penghuni kamar, dimana setiap ada trouble atau kompalin dari penghuni kamar akan dicatat dalam database dan database ini dapat diakses oleh pelayan, asisten manager maupun manager perusahaan tersebut. Lebih bagus lagi jika dibuat sebuah sistem informasi untuk menangani pelanggan hotel.
Studi Kasus 3 : “Taco Cases “
“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?--di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.
Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.
Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 - $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.
Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.
Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato--dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.
Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan
ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.
Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..
"Saya tidak tahu apa yang terjadi," kata John Hazen White, "kecuali memang saya ingin melakukannya." Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-"Pak Tua", panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.
Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.
Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? "Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja," kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: "Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan."
jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai "Johnny" dan ayahnya adalah "Tn. White"), wakil direktur utama Taco: "Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat."
Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun
tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.
Ada tiga pilihan.
Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu.
Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White.
Ketiga :
Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan.
Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana:
Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan uang tunai;
menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik;
dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.
Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: "Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, 'Sekarang mari kita bereskan tempat ini'."
Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam.
Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan.
Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: "Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi."
Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru--dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: "Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu." Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta
diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan.
Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.
Dari titik rendah pada musim semi ' tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.--tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.
Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.
Sumary dari studi kasus 3:
a.Pandangan Taco tentang KM
Pandangan Taco terhadap KM adalah bahwa mereka menganggap bahwa degan modal manusia yaitu ide-ide dari setiap pekerja(knowledge) dapat membuat sebuah perubahan yang tidak dapat dilakukan dengan modal uang, dan bahkan bisa juga meningkatkan produktifitas perusahaan.
b.Harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan
Dengan mengadakan berbagai pelatihan Taco berharap dapat mempunyai pekerja yang mempunyai ide-ide kreatif, dan juga terampil.
c.Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain.
Saya setuju dengan langkah yang diambil oleh John Hazer White
d.Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis.
Untuk bangkit dari sebuah krisis adalah tantangan terberat dimana dibutuhkan knowledge untuk keluar dari krisis yang dihadapi. Menurut pendapat saya bahwa Taco telah mengambil keputusan yang sangat tepat, karena lebih mengandalkan manusia daripada mesin. Hal ini dapat terlihat jelas dari komitmen mereka yaitu “ bahwa Taco tidak menggantikan manusia dengan mesin – akan tetapi pemecatan dilakukan untuk bertahan hidup”.
e.Apa hal penting yang bisa dipelajari.
Hal penting yang didapat dari studi kasus diatas adalah perubahan itu dapat dilakukan dengan mengandalkan kemampuan dan pola berpikir manusia, yaitu dengan mengeluarkan ide-ide kreatif untuk menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini tidak lepas dari bagaimana seseorang dapat memanage knowledgenya sempai menghasilkan sesuatu yang menguntungkan.
Kamis, 22 Oktober 2009
Tugas Knowledge Management Pertemuan 3 dan 4
Bagaimana sebuah knowledge dapat meningkatkan “goodwill” perusahaan?
- Sebuah organisasi akan dapat mengikuti perkembangan bisnis dan teknologi dengan memanfaatkan knowledge sebagai modal untuk melakukan research untuk kreasi dan inovasi product atau layanan dalam menginkatkan keuntungan organisasi tersebut, sehingga organisasi itu tetap exist dan mempuyai goodwill
- Dengan adanya knowledge sebuah organisasi akan dapat mengembangkan keterampilannya dalam bidang relasi dan sosialisasi baik intern perusahaan atau extern perusahaan
- Dengan adanya knowledge sebuah perusahaan akan mampu menjaga hubungan baiknya dengan perusahaan lain maupun dengan customernya
- Pengembangan knowledge yang dilakukan secara dinamis akan memberikan sebuah kesempatan untuk perusahaan dapat berkompetisi dengan pesaingnya
Apa yang dimaksud dengan intellectual asset?
- intellectual Asset merupakan sesuatu memiliki nilai atau manfaat di masa sekarang maupun masa akan datang berupa non-material
- contohnya knowledge
Jelaskan mengapa knowledge semakin dibutuhkan?
- Semakin berkembangnya teknologi maka persaingan yang semakin ketat, sehingga dibutuhkan knowledge sehingga tidak tertinggal dari pesaing yang lain;
- Knowledge dapat menciptakan peluang-peluang baru dalam berkompetisi.
- Knowledge dapat meningkatkan goodwill sebuah organisasi.
- Knowledge terorganisir dengan baik adalah asset yang sangat berharga karena dapat memberikan keutungan besar.
Jelaskan yang dimaksud dengan organizational learning!
berikut ini merupakan pengertian dari Organizational Learning berdasarkan:
- Menurut Peter Senge:Organizational learning merupakan bagaimana sebuah organisasi belajar untuk mengembangkan potensi kapabilitas individu dalam organisasi dengan menerapkan 5 disiplin ilmu yaitu:
• Berpikir sistematis
• Penguasaan pribadi
• Pola mental
• Belajar dalam tim
• Visi bersama
- Menurut Beardwell dan Holden : Organizational learning adalah organisasi yang memfasilitasikan pembelajaran bagi seluruh anggotanya dan mentransformasikan secara sadar dalam konteks organisasi.
Keuntungan yang diperoleh pada peningkatan pelayanan dengan adanya tambahan knowledge.
- dapat menciptakan atau membina hubungan antara antar perusahaan dengan customer akan semakin membaik.
- Menaikkan goodwill perusahaan.
- Dengan pelayanan dan produk yang baik akan membuat pelanggan merasa puas, sehingga akan menarik perhatian customer ataupun investor.
Langganan:
Postingan (Atom)